PUNTO DE PARTIDA
Operaciones
críticas.
El cliente era la empresa concesionaria con un 80 por cien de dominio en el mercado español de autopistas y peajes, responsable tanto de la operación de la infraestructura como de la atención a incidencias, accidentes, reclamaciones y cobros.
A pesar de considerarse internamente una organización de “excelencia operativa”, la percepción del usuario era opuesta: lentitud, falta de empatía, poca transparencia y un servicio que no justificaba el coste del peaje. El descontento llegó a niveles críticos, incluyendo sabotajes recurrentes en las estaciones.
La organización operaba en silos, con estructuras jerárquicas rígidas, decisiones lentas, datos fragmentados y una ausencia total de responsabilidad sobre el ciclo completo del servicio. El customer journey reveló que el problema no era operativo: era cultural, estructural y de orientación al cliente.
La dirección estaba desalineada, agotada y sin un rumbo claro. Sin una transformación profunda, la situación solo podía deteriorarse.
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